Contentgovernance is te beschouwen als een met intentie gemaakt samenwerkingsmodel tussen mensen die verantwoordelijk en/of aansprakelijk zijn voor content. Zij gebruiken bepaalde instrumenten, technieken en hebben rollen, verantwoordelijkheden en taken in afgesproken werkstromen (workflows).
Het Nederlandse woord voor governance is ‘bestuur’ of ‘besturing’. Omdat internationaal de discipline ‘contentgovernance’ heet, gebruiken we die term.
Bij contentgovernance gaat het niet alleen om het werk van redacteuren in loondienst, maar ook om mensen die bijvoorbeeld een cms beheren (bijvoorbeeld een ‘webmaster’), anderen die de basis voor content maken in de rol van inhoudsdeskundige of communicatieadviseurs. Maar ook tijdelijke krachten of inhuur en/of bureaus die ‘subwebsites’ of applicaties maken. In het model horen ook management dat een strategie accordeert of een ict-manager die kiest voor een bepaalde leverancier of cms.
We zien in de praktijk verschillende systemen van contentgovernance en dus interne samenwerking. Soms is de organisatie losjes en rust al het werk op 1 of 2 mensen die publiceren, los van de rest. Deze mensen zitten dan bijvoorbeeld niet aan tafel als er besluiten worden genomen. Andere vormen zijn meer gecoördineerd en georkestreerd met een strikte taakverdeling waarbij ook content op andere plekken in het model wordt betrokken. Soms zijn ook taken niet of half belegd, bijvoorbeeld het maken en bijhouden van standaarden en het opleiden van (nieuwe) teamleden.
Je zou de organisatievormen of systemen van contentgovernance kunnen vergelijken met andere organisatievormen. Denk aan de de organisatie van mensen rond verschillende soorten restaurants. Het systeem van een snackbar – en wat daar op tafel terecht komt – en wie in de keuken staat, is heel anders dan in een bistro of een restaurant met een Michelinster. Je kunt dus ook niet zomaar met dezelfde techniek en mensen overstappen van ‘basic’ naar ‘professioneel’ of ‘van binnen naar buiten’ naar ‘van buiten naar binnen’. Je kunt soms ook met bepaalde technische keuzes uit het verleden niet de stappen maken die je op basis van een ambitie wel zou willen maken. Dit zie je vaak terug in de discussies rond ‘omnichannel’ bij de overheid.
Het hele raamwerk dat de uitkomst voor (de kwaliteit van content) bepaalt, is dus onderdeel van het vraagstuk rond contentgovernance. Daarom kun je ook niet met een papieren plan en alle mensen in dezelfde rollen de governance omgooien. Je kunt natuurlijk wel altijd bestaande processen verbeteren en zo al een verandering in gang zetten.
Sturende overtuigingen
Ieder systeem laat zich eigenlijk altijd sturen door overtuigingen. Sommigen zullen dat cultuur noemen. Heerst er een overtuiging dat ‘afdelingen verantwoordelijk zijn voor content op de website en dat inhoudsdeskundigen moeten leren schrijven’, dan krijg je heel andere werkstromen (en resultaten) dan wanneer onderzoek bij publieksgroepen sturing geeft aan hoe en wat moet worden gemaakt. Ook systemen die erg techniekgestuurd zijn, hebben een onderliggende overtuiging. Bijvoorbeeld dat een techniek problemen kan oplossen of dat met nieuwe techniek op mensen kan worden bespaard.
Als een overtuiging is dat het werk vooral via de mail moet verlopen, dan krijg je ook andere manieren van organiseren. Dan zie je vaak een soort ‘websitesecretariaat’ of digitale typekamer aan de knoppen. Zeker als zij ‘niet van de inhoud’ (mogen) zijn ontstaat er een reactief beheermodel.
Een gebrek aan samenwerking of ruzie in de samenwerking is ook een kenmerk van bepaalde samenwerkingsmodellen. Veel tijd gaat dan naar coördineren, praten, afstemmen en aanschuiven en minder naar het productiewerk zelf. Dan ontstaan soms schurende relaties tussen afdelingen, bijvoorbeeld tussen teams marcom en teams dienstverlening.
Als we aan de slag gaan met contentgovernance is daarom de belangrijkste stap het in kaart brengen van het huidige systeem met daarbinnen de mensen, hun kennis en vaardigheden, tools en technieken en werkprocessen. Daarna komt al snel de volgende vraag: moet het vigerende systeem worden verbeterd of moet er een overstap worden gemaakt naar een nieuw systeem? Kan de snackbar een bistro worden en zo ja, hoe en met wie? Dit is een strategische kwestie die HRM raakt.
Vandaar dat je contentgovernance en teamontwikkeling niet los van elkaar kunt zien. Vragen die we stellen zijn onder andere:
- Hoe ziet het team eruit? Hoe ziet het team zichzelf en hoe ziet de organisatie het team?
- Wie zitten in dat team, hoe gaat het werk in de dagelijkse praktijk?
- Zit het team op de juiste plek?
- Heeft het team de juiste tools? Worden deze benut? Waarom wel en waarom niet?
- Welke kennis en vaardigheden zijn nodig in het team en is er nieuwe capaciteit nodig?
- Welke (nieuwe) taken en rollen zijn er nodig?
Dit is wat we verder kunnen doen:
- Inrichting online teams, adviseren over teamsamenstelling, teamgrootte en profielen
- Coaching, training en training on the job van de (nieuwe) teamleden
- Training en coaching in samenwerking tussen teamleden en inhoudsdeskundigen
- Inrichting werkprocessen en projecten, het op gang krijgen en houden van teams in projecten en daarna
