Communicatieprofessionals: maak het verschil met de kracht van meesterschap

Er was een tijd dat ik me als beginnend webredacteur kniezend verschanste achter mijn bureautje, naast de degelijke kantoorplant. Altijd moest ik die onbegrijpelijke teksten plaatsen in een prehistorisch cms. Wéér een onnozele opdracht! En ho, waarom mocht ik niet meedenken? Waarom werd ik nou nooit uitgenodigd aan tafel?

En op een dag was ik daar zo zat van. Ik schoof in een baldadige bui een briefje onder de deur. Achter die deur zat het management te vergaderen. Dan maar zo mijn ‘ingezonden mededeling’ versturen. Of de website niet beter kon. En of ze tijd hadden om naar me te luisteren. Het kon beter, toegankelijker, gebruiksvriendelijker.

Dat briefje onder de deur was niet mijn meest geweldige moment in mijn carrière, maar het was wel effectief op dat moment. Daarna startte inderdaad een geslaagd webproject. Maar als ik er aan terugdenk voel ik me weer ongemakkelijk en ik wou dat ik toen wist wat ik nu wist over macht, gezag en reputatie.

Macht en gezag

Macht in organisaties is iets wat mensen van bovenaf ontvangen door een (hoge) positie, functieschaal, het hebben van ondergeschikten of andere zichtbare kenmerken zoals een grote auto, een eigen parkeerplaats en secretaresse.

Macht maakt dat mensen op basis van positie (rang) het woord krijgen, ook al zijn zij vakinhoudelijk niet altijd de meest geschikte partij om ergens iets van te vinden. Sommige managers van nu zijn vooral mensen met toegekende macht, maar hebben verder geen of amper kennis van de materie. Deze managers hoeven niks te maken. Ze ‘stroomlijnen processen’ en ‘zorgen voor randvoorwaarden waardoor iedereen in zijn of haar kracht komt te staan’. (Overigens hoor je dit type managers vaak klagen dat ze ‘geleefd worden door hun agenda’, ‘alleen maar vergaderen’ en ‘niet aangesloten zijn op wat er gebeurt’. Zo leuk is dit werk meestal niet.)

Gezag is wat anders. Iemand met gezag hoeft geen macht te hebben. Gezag ontstaat namelijk door aanzien in de groep en het hebben van competentie en bewezen vakbekwaamheid in een bepaald domein. Competentie, iets beheersen, kunnen maken of oplossen toont die vakbekwaamheid.

Kortom: meesterschap geeft gezag. Wil je ergens in kunnen leiden of een leider willen zijn maar heb je geen macht (bijvoorbeeld een hoge functieschaal), dan moet je werken aan je gezag.

Mensen die gezag uitstralen krijgen automatisch aandacht. Gezag heb je niet op ieder domein. Je kunt in een bepaald gebied in je vak uitblinken, maar in je sport vooral op de reservebank verblijven. Leiderschap is in dat opzicht ook niet universeel, maar verbonden aan datgene waar je goed in bent geworden.

Gezag hebben in een domein betekent dat anderen willen weten wat je te vertellen hebt en dat dat de reden is dat je aan het woord komt. Niet door simpelweg te vertellen hoe het moet, maar dat mensen zien dat je het kunt. Zelfs als er iets faalt. Misschien zelfs doordát je ook in de uitvoering faalt. “Succes is het resultaat van goed oordelen. Goed oordelen is het resultaat van ervaring. Ervaring is meestal het resultaat van slecht oordelen.” (Dit citaat wordt toegeschreven aan Anthony Robbins.)

Je hoeft dus als communicatieprofessional of webverantwoordelijke geen macht te hebben om invloed te kunnen uitoefenen. Een functieschaal erbij maakt ook niet dat bestuur of management aan je lippen hangt om te horen wat je te vertellen hebt. Gezag brengt je veel verder. Maar hoe? En hoe kom je daaraan?

Meesterschap en leiderschap

Over meesterschap en leiderschap is veel geschreven. In het inmiddels oude maar nog steeds relevante boek ‘Mastery’ uit 1992 (meesterschap) legt aikido instructeur George Leonard in zijn woorden uit wat meesterschap is: “At the heart of it, mastery is practice. Mastery is staying in the path.” Leren door doen dus. En het pad ervaren als de vervulling en niet de zwarte band, de beloning of de hogere functieschaal.

Meesterschap is niet duur, het is kostbaar. Meesterschap is resultaat van heel veel uren werken, oefenen en trainen. Op het werk, na het werk, in het weekend. Altijd. Meesterschap is ook aantoonbaar. Het heeft te maken met ambachtelijke vaardigheden en verantwoordelijk zijn voor het eindresultaat. Of het eindproductie nu een succes was of een flop. Een artiest, musicus of kunstenaar zal je dit verhaal ook kunnen vertellen.

Maar waarom dit lange verhaal via aikido meesters en leiderschapsinzichten, langs het artiestenbestaan naar het communicatievak?

We lijken het nut van doen en praktiseren in het communicatievak te zijn vergeten. Hoe vaak wordt ‘het echte werk’ en zelfs het denkwerk uitbesteed aan bureaus en externen? Hoe vaak doet een adviseur ‘advieswerk’ en laat hij of zij een ander het ‘uitvoerwerk’ doen? Hoe vaak doet een extern bureau zoiets fundamenteels als onderzoek naar sentimenten in de samenleving of een omgevingsanalyse? (Echt, dat kan iedereen prima zelf.)

Wie deze hang naar uitbesteden niet gelooft, kijkt maar eens rond op LinkedIn of Twitter. Daar zijn veel mensen op zoek naar voorbeelden, werkwijzen, plannen van aanpak. Dit alles onder het mom ‘wielen niet opnieuw te willen uitvinden’ en ‘liever goed te jatten dan slecht te bedenken’ enzovoort. Het zijn allemaal woorden die we gebruiken om onze geestelijke luiheid te verbloemen. Hoe moeilijk is het nu om zelf iets te maken of uit te proberen?

Al dat uitbesteden is niet zonder gevolgen. Een rapport van een ander is gewoon niet je eigen onderzoek. Je kent de conclusies, maar de methode kun je niet toelichten. Dan moet je ook niet raar opkijken dat je als professional lastige vragen krijgt, of erger: niet wordt gezien of gehoord op het moment dat het er toe doet.

Ik geloof zelfs dat door het uitbesteden van het echte werk communicatiemensen ook onzeker zijn geworden. En dat is niet handig, want ondertussen moet het werk voor de ongeduldige opdrachtgever wel snel af, het liefst in één keer goed, en onderbouwd op 1 A4.

Dan wordt het wel heel lastig. Communicatiemensen leggen de lat zo hoog, dat ze liever een ander laten springen. En zover moet je het niet laten komen.

Zo herken je een communicatieafdeling met een slechte reputatie

Mijn stelling is: door het werk steeds aan anderen uit te besteden is de toch al kwetsbare reputatie van de communicatieafdeling, met inbegrip van het online team, niet beter geworden. Kritiek die deze teams krijgen is vaak onder te brengen in een van deze categorieën:

• Vaagheid en verwarring. De buitenwereld, de collega’s zien en horen de communicatieprofessionals en online specialisten spreken voor de buitenstaander in ondoordringbare taal zoals ‘contentstrategie’, ‘contentmarketing’ en ‘funnels’ . Begrippen die ook soms tussen de professionals onderling verschillend worden uitgelegd
• Geen inhoudelijke kennis. De communicatieafdeling heeft de reputatie weinig te weten van het werk van inhoudelijke collega’s, hun belangen, doelen en van de diensten waar ze mee bezig zijn. Ook weten ze niet altijd hoe er over de organisatie wordt gesproken door de buitenwereld of kunnen ze het niet vertellen of toelichten
• Afhankelijkheid van bestuur of management. Faciliteren van ego-communicatie, tassendrager zijn. Communicatieadviseurs krijgen krijgen kritiek dat ze vooral in opdracht van hogerhand/bestuur moeten werken, vooral bezig zijn met pers en publiciteit, maar dat een simpel persbericht voor een leuk project voor inwoners niet meer geschreven kan worden
• Communicatieafdeling staat gelijk aan ‘Afdeling Nee’. De communicatieafdeling geniet de twijfelachtige reputatie alleen maar advies te geven in vage termen, maar als dan iets wordt gemaakt door een ijverige collega regent het kritiek of wordt publicatie tegengehouden
• Te groot maar onzichtbaar zijn. De communicatieafdeling heeft de reputatie groot te zijn of zelfs te groeien in vergelijking met andere disciplines. Het is onbekend wat de mensen doen. De teams hebben zichzelf ook contraproductieve regels opgelegd, zoals dat alleen de senior adviseurs aan tafel bij bestuur en opdrachtgever mogen zitten maar verder niet de ‘uitvoering doen’

 

En zo herken je een communicatieafdeling met een goede reputatie

Natuurlijk, niet iedere communicatieafdeling heeft hiermee te maken. Gelukkig. Er zijn ook afdelingen die heel goed kunnen bijdragen aan het verbinden van het organisatiedoel aan klantvragen. Ook al is er een ingewikkelde politieke context. (En die is echt overál. In iedere organisatie. Echt waar.)

Wat doen die communicatieafdelingen en -teams goed? Door in ieder geval niet de Calimero uit te hangen met geklaag en gemopper. Zij werken aan expertise en interpersoonlijke vaardigheden en bouwen zo aan hun reputatie. Ze spreken in heldere termen en doen onderzoek. Ze faciliteren de zoektocht naar oplossingen en realiseren en testen deze zelf, en ze beschouwen inhoudsdeskundigen als belangrijke bronnen van informatie in plaats van mensen ‘die alleen maar iets willen’.

Ze doen iets.

En waarom werkt dat? Als je als professional werkt aan je eigen reputatie door meesterschap, dan snijdt het mes aan twee kanten. Ten eerste kies je een andere route dan die van slachtofferschap en wachten tot het beter wordt. Je toont activiteit en positiviteit en je kiest ervoor om gegeven de situatie het beste er van te maken. Daarnaast wordt de kwaliteit van het werk er simpelweg beter van. Door samen te werken (met nadruk op ‘werken’) krijg je meer inzichten van anderen waar je van kunt leren.

Reputatie en gedrag

De sleutel om de kwaliteit van het werk te verhogen en daarmee de reputatie van de afdeling communicatie te verbeteren is dus even simpel als intensief: door ander gedrag te vertonen en persoonlijk meesterschap of vakbekwaamheid te laten zien als anderen erbij zijn.

Met andere woorden: door niet te praten over dingen die moeten, plannen op te leveren, planningen aan de muur te hangen maar door het werk simpelweg te doen. Mensen te laten zien dat je zaken kunt oplossen en dat je kunt uitbeelden wat je bedoelt.

Om dat toe te lichten is het goed te vertellen wat reputatie is en hoe dit werkt. Eigenlijk is het heel simpel: gedrag bepaalt reputatie. Je bent wat je doet. Laat je positief gedrag zien, dan draagt dat bij aan een positieve reputatie. Ergo: laat je negatief of ongewenst gedrag zien, dan doet dit afbreuk aan de reputatie. Zo werkt dat voor organisaties en bedrijven, mensen en ook afdelingen en teams.

Samenwerking en belangen van mensen

Ik zie professionals en teams opfleuren en nieuw elan krijgen als ze andere methoden toepassen die gericht zijn op samenwerking (verbondenheid) en meesterschap (competentie). Dus echt zaken maken, opleveren, problemen oplossen. En door te praten in gewone termen met niet-vakgenoten.

Dat het zo werkt, heb ik niet bedacht. Dat is al miljoenen jaren zo en het is in de sociale psychologie al vanuit verschillende hoeken onderzocht. Samenwerking en meesterschap zijn twee van de basisbehoeften van mensen die in ieder rijtje opduiken, meestal naast autonomie, status en wederkerigheid.  (Als je daar meer over wil lezen: ga bijvoorbeeld op zoek naar de zelfbeschikkingstheorie van Deci & Ryan.)

Als psychologische belangen van mensen worden geraakt – positief of negatief – heeft dat invloed op emoties en het gedrag dat mensen laten zien. Dat is heel logisch. Iedereen wordt blij wanneer hij of zij wordt gewaardeerd op een prachtig resultaat. (En dus ook: niets is frustrerender dan wanneer iemand anders met de eer van jouw werk gaat strijken.)

Dus wanneer het persoonlijk belang van je collega, opdrachtgever wordt geschaad leidt dat tot negatieve emoties. Mensen worden bozig, achterdochtig, faalangstig. “Waar blijft mijn tekst/website/app en waarom hoor ik niks?”. Dus als je de belangen van mensen in je organisatie (dus ook je opdrachtgever!) steunt, staan mensen open en gaan ze iets begrijpen, je vertrouwen. Zorg dat mensen je zien, houd ze op de hoogte, deel je vakinhoudelijke twijfels en doe dat persoonlijk, in een gesprek. Het is een simpel, maar meest effectieve advies wat ik aan iedere professional kan geven: zoek de ander op. Samenwerking verloopt niet via de e-mail.

Zo krijg je gezag.

Kortom. Zorg als communicatieprofessional dat mensen positief over jou en je afdeling denken. Dat gebeurt door de juiste dingen te doen. Wees zichtbaar, doe je werk. Laat het zien. Niemand kan je verbieden je werk goed uit te oefenen.

Hoe doe je dat? Het antwoord is wederom simpel: door je te bekwamen in het vak en het leren – en niet de uitkomst – als doel te beschouwen. Lees, doe, maak, experimenteer, volg trainingen en probeer wat uit. Schrijf, teken. Die die computer uit. Klap die laptop dicht. Praat met mensen. Ga nooit naar een collega zonder pen, papier en post-its. En gebruik ze, je weet nooit wat voor moois er kan ontstaan.

In mijn volgende blog ga ik je vertellen hoe prototypes als uitwerking van concepten en ideeën je kunnen helpen.

4 C’s van communicatie Hoe je je als communicatieprofessional het beste kunt ontwikkelen en waarom dat belangrijk is, is ook al jaren het onderwerp van Betteke van Ruler. In bijvoorbeeld CommunicatieNU (2012) schrijft ze onder de 4 C’s over wat ze ziet als benodigdheden van de communicatieprofessional: Counseling, Coaching, Conceptualisering en Creatie. Ook hier weer twee belangrijke C’s in het rijtje van 4. Namelijk: Concept en Creatie. Iets bedenken, doen, maken. Meesterschap dus. En hier voeg ik graag aan toe: door het concept- en creatiewerk samen te doen, met collega’s en andere mensen voor wie je werkt.